Система планирования целей: чего достигли за 6 месяцев работы по OKR

В 2022 году мы начали работать по OKR — системе постановки и достижения целей. В статье рассказываем, как внедряли, с чем столкнулись и чего достигли за полгода работы.

OKR — это методология управления проектами. Расшифровывается как Objectives and Key Results. Objectives — цели, которых мы хотим достичь. Key Results — ключевые результаты, которыми можно измерить достижение целей.

Например, мы хотим повысить профессионализм команды. Вот ключевые результаты, которые означают достижение цели:

Команда должна знать о целях и ключевых результатах компании. Так сотрудники понимают, для чего выполняют ту или иную задачу, как это влияет на общий результат и что параллельно делают коллеги.

У нас, например, есть отдельная страница в Notion, где каждый может посмотреть планы на год и увидеть, насколько мы приблизились к достижению целей.

То есть команда ставит цели сама себе. Так сотрудники чувствуют важность своей работы, видят, как влияют на достижение целей, и становятся более вовлеченными.

Последовательность такая: сотрудники обсуждают со своим руководителем, что для них важно в работе, и формулируют себе цели. Исходя из этого ставят цели на отдел и синхронизируют их с планами компании.

Если отделы выполняют все поставленные задачи, это должно помочь привести компанию к глобальным целям.

Такой, которую сначала даже непонятно, как выполнять. Если понимаешь, как будешь делать, то это задача, а не цель.

Как проверить, что цель завышенная?

1. Она вас пугает. 2. Ее практически невозможно выполнить на 100%. Если выполнили на 70% — это отличный результат, цель можно считать достигнутой.

И не штрафуют. Эта система не работает на финансовой мотивации, иначе цели превращаются в KPI.

А KPI должны выглядеть достижимыми, чтобы не демотивировать сотрудников. Это противоречит главному принципу OKR — амбициозности. Достижение амбициозной цели само по себе гигантская мотивация.

Идеально — от 3 до 5, чтобы не было расфокуса. Иначе начнете метаться, не зная, за что схватиться в первую очередь.

Если меняются условия, цели тоже корректируются.

Мы можем отказаться от невыполненной в квартале задачи в пользу более актуальных и приоритетных.

Предыстория. Раньше мы просто фиксировали, например, 5 верхнеуровневых целей по компании — без декомпозиции и распределения ответственных.

В 2021 году сформировалось четкое ощущение, что пора что-то менять. Несколько месяцев подряд ни одна стратегическая задача, запланированная на год, не двигалась с мертвой точки. Текучка, авралы — как говорится, сейчас не до того.

Это стало мощным триггером к переменам. Мы стали искать систему планирования целей, проверенную другими компаниями.

Векторов работы много: повысить компетенции и комфорт сотрудников, улучшить качество проектов, увеличить прибыль и выручку и т. д. Всем этим невозможно заниматься одновременно, держа фокус на каждом аспекте.

В 2021 году в компании появились отделы и руководители направлений — HR, менеджмента, разработки, трафика и аналитики. Они могли взять на себя часть задач по развитию и плотно ими заниматься.

Тогда как раз стали все чаще говорить об OKR как модной и современной методологии планирования целей. Мы решили попробовать — выглядело как что-то, что нам подходит.

Шаг 1

Подробно изучили методологию, ее особенности, разные подходы и взгляды. Хоть OKR — четко описанная система планирования, у каждого свое понимание, как ее внедрять и с какими корректировками.

Это не шаблонный инструмент, а некий свод правил, который ты адаптируешь под свою компанию.

Шаг 2

Прописали цели на 3 года. Нам нужно было понимание, куда хочет двигаться компания.

Шаг 3

Проанализировали, что из этих целей можем сделать за год. Исходили из того, что не можем сделать прямо сейчас. Например, цель на 3 года — команда из 150 человек. Если в этом году не начать строить HR-бренд, то и команду не расширить.

Шаг 4

Презентовали команде руководителей методологию и цели, чтобы вместе придумать, как их достичь.

Шаг 5

Начали интенсивную совместную работу, чтобы встроить OKR в нашу компанию.

Ноябрь-декабрь 2021-го выдались о-о-очень активными.

Мы провели 2 стратегические субботние сессии с руководителями. Решали, какие цели ставить на отделы, каким ключевым результатом будем мерить, обсуждали, что нужно команде.

Хоть цели не ставились из запроса каждого сотрудника, нам было важно, чтобы все поучаствовали в процессе и дали нам обратную связь.

Например, сотрудники сказали руководителю, что им хочется больше возможностей для профессионального роста. И мы прописали в целях компании провести, предположим, 50 обучающих митапов. Команда это увидела, поняла, что комментарий учли, — ребятам приятно, нам полезно.

Также были трехчасовые встречи по будням — днем или вечером. Тратили много внерабочего времени, потому что в текучке заниматься стратегическими задачами как минимум сложно, как максимум некогда. Плюс каждый руководитель работал индивидуально, формулируя задачи на квартал.

14 декабря, в день рождения компании, мы официально презентовали методологию и цели команде.

В результате потратили месяц, чтобы подготовиться к внедрению OKR. Все успели, но сейчас понимаем, что стоило начать за 2−3 месяца. Так всем было бы спокойнее и комфортнее.

Здесь пригодился опыт разработки по методологии Scrum — мы работаем спринтами.

С 10 января проводим еженедельные встречи с руководителями. Фиксируем, что сделали за предыдущую неделю в рамках задач на квартал, что планируем сделать на этой неделе, обсуждаем возникшие проблемы, задаем вопросы.

С начала года не отменили ни одну встречу — очень дисциплинирует. Все участники знают, что не могут прийти на встречу ни с чем, она точно не отменится.

За 2 недели до конца квартала начинаем подводить итоги.

Кроме фишек из Scrum мы также применяли продуктовый подход. Как работает: ты хочешь внедрить изменение и посмотреть, на что оно повлияет. Замеряешь состояние до и после изменений. Делаешь вывод, стало лучше или нет.

В продуктовом подходе важно измерить начальную и конечную точку. Он про цифры, а не про ощущения. В OKR необязательно иметь начальную точку — нужно видеть финальную.

На скриншоте прописаны цели компании с замерами, как было до, как сейчас и какой результат хотим.

Странно требовать от сотрудников, чтобы они воспринимали цели компании как свои личные — так не будет. Здесь главное, чтобы вектор целей был одинаковый и у компании, и у команды.

Например, сотрудник хочет развиваться и расти по зарплате. Компания тоже хочет развиваться и расти по выручке. Цели у каждого свои, но вектор одинаковый. Значит, надо работать вместе.

Все просто: компания помогает всем, все помогают компании.

Первое: вопросов было больше, чем ответов.

Еще пример: по методологии OKR ключевой результат считается правильным, если его нельзя убрать, иначе цель не будет достигнута ни в каком случае. Поэтому мы анализировали каждый ключевой результат — если уберем его, достигнем цели?

Чтобы немного облегчить задачу, изучили много статей по OKR, пообщались с экспертом и собрали справку, как правильно ставить цели. Когда придумывали цель, проверяли ее по этому чек-листу.

Если не бьется, то корректировали.

Второе: чтобы поддерживать прозрачность, требуются усилия и время.

Нужно фиксировать все изменения, выступать с презентациями, много общаться с командой, подводить итоги каждого квартала — в первый раз это оказалось очень стрессово.

Мы начали подводить итоги за неделю до конца первого квартала. Так как раньше этого не делали, собирали информацию кучу времени — непонятно, как считать цифры, в каком формате писать дайджест и делать презентацию для команды.

В результате итоги подвели только к концу апреля. Из-за этого потеряли почти месяц второго квартала, чтобы сконцентрироваться на новых задачах.

Этот опыт сначала всех демотивировал, но теперь мы знаем: собирать информацию и подбивать цифры надо минимум за 2 недели. Сейчас так и делаем.

Ввели компенсации за переработки.

Счастье проджектов — главная цель на уровне отдела. А неравномерная нагрузка — одна из ключевых проблем. Решение, которое мы видим, — нанять опытных людей с подходящим профилем. Наши HR-ы сейчас активно этим занимаются.

А пока лучшее, что можно сделать, — компенсировать переработки. В деньгах или дополнительных выходных.

Мы смотрим, сколько часов залогировано в нерабочее время и меняем их на деньги или выходные. Один из менеджеров, например, накопил себе на 2 дополнительные недели отпуска.

Разработали матрицу компетенций для проджектов.

Аналогов в открытом доступе нет. Когда собирали ее, основывались на следующем:

Перешли с тикет-системы Zendesk на Jira Service Management.

Клиенты получили удобный портал для постановки и просмотра задач. В переписке видят конкретного менеджера и могут следить за актуальным статусом работ.

Мы повысили скорость обработки новых задач в 2 раза. Теперь отвечаем на запрос клиента в среднем за 42 минуты. До этого тратили 1,5 часа.

Готовимся к внедрению SLA — соглашения об уровне предоставляемых услуг.

Так мы сможем гарантировать клиенту максимально быстрое время, за которое нужно обработать новую задачу, поставить ее в работу и выполнить, ответить на комментарий клиента.

Собираем внутренние данные, чтобы определить выполнимые для нас показатели и внедрить финансовую гарантию за нарушение SLA.

Например, в 1 квартале SLA по обработке новых задач = 95,7%. Это процент тикетов, которые обработали в течение целевого показателя — за 2 часа.

Внедрили NPS-опросы.

Теперь системно оцениваем уровень удовлетворенности клиентов и получаем обратную связь.

Во втором квартале мы разработали матрицу компетенций, где для каждого грейда прописаны определенные требования. И они выше, чем были раньше. Поэтому кто-то из ребят сдвинулся на ступень назад.

Здесь важно сделать пометку, что мы оставили прежнюю зарплату и составили для каждого сотрудника индивидуальный план развития.

Эту ситуацию отлично описывает фраза: «Иногда нужно шагнуть назад, чтобы потом сделать два шага вперед».

Мы не гонимся за цифрами. Нам важно, чтобы сотрудники были действительно востребованы на рынке — своими навыками и опытом, а не грейдами.

Если вы хотите работать в нашей компании и меняться вместе с ней, откликайтесь на вакансии — нам нужны люди-двигатели.